Líder em xeque

Executivos têm desafio de engajar jovem que não separa vida pessoal e profissional e que precisa de interatividade REINALDO CHAVESROGÉRIO DE MORAESCOLABORAÇÃO PARA A FOLHA O ex-diretor-executivo da Apple, Steve Jobs, ao criar o iPod e o iPad sugeriu que o tradicional botão de ligar e desligar fosse retirado ou reduzido. O guru da tecnologia entendeu que a geração Y não sente mais a necessidade de se desligar de uma atividade para iniciar outra.  Essa compreensão das novas gerações é um desafio para todos os executivos. Os chefes da geração "baby boomer" (que hoje têm mais de 45 anos) e da geração X (os adultos de 30 a 45 anos) têm que lidar com a geração Y (nascidos após 1980), jovens que não mais compartimentam a vida em momentos separados para trabalhar, se divertir ou para ficar com a família -tudo é interligado. O papel do líder no mundo dos negócios vem passando por intensa transformação. Hoje, não basta dizer o que e como algo deve ser feito. O chefe também precisa explicar o porquê. E tem de fazer isso de modo convincente. A presidente da consultoria 5 Years From Now (Daqui a Cinco Anos), Béia de Carvalho, lembra que o verbo que movia as pessoas no século 20 era "obedecer". No século 21, defende a especialista, a palavra de ordem mudou para "engajar". "O jovem precisa de um desafio, seja ele alcançar um cargo mais alto ou tornar melhor algo em que acredita. Claro que mandar é muito mais fácil que engajar, mas a geração Y não aceita isso", afirma Carvalho. Para João Baptista Brandão, professor de liderança e de gestão de pessoas na Fundação Getulio Vargas, a chave da nova liderança não está mais apenas na graduação ou na capacidade de gerenciar projetos, mas principalmente no caráter e na postura do líder. "Antes de tudo, é preciso construir vínculos de confiança. Sem confiança, os jovens não se comprometem", explica o especialista.   DESCENTRALIZAÇÃO O apego à informalidade é outra característica dessa geração. Acostumados com mais liberdade, esses profissionais exigem arquiteturas de trabalho mais abertas. A descentralização faz parte das mudanças pelas quais as empresas estão passando. Com isso, o trabalho tende a se tornar mais participativo e menos hierarquizado. Segundo Fernando Goes, sócio da consultoria Havik, essa maior abertura nas decisões tem sido um desafio para os líderes, especialmente para os conservadores, que não acompanham as transformações comportamentais que as novas gerações estão trazendo para as companhias. "O conflito de gerações dentro das empresas já está entre os temas mais discutidos no mundo atualmente", afirma ele.   NÃO LINEAR O conceito de carreira para as gerações de meados do século 20 sempre esteve ligado à valorização da hierarquia e à construção, "tijolo por tijolo", de uma trajetória. Carvalho explica que a geração Y tem uma relação não linear com a carreira. "Ao mesmo tempo eles trabalham, leem, escutam música, veem um vídeo e marcam uma balada. Os jovens entendem a carreira da mesma forma, acham que ela não precisa ter uma ordem fixa. É muito comum perguntarem 'como eu faço para ser gerente?' logo no começo de um trabalho." Segundo ela, o problema é que a maioria dos líderes não sabe responder a essa pergunta, ou pior, fica irritada com o questionamento. "Mas isso é na verdade uma grande oportunidade para engajar e reter o jovem", diz. Carvalho também destaca que estudos demográficos no Brasil mostram que a geração Y representa aproximadamente 47% da mão de obra e diz que essa é mais uma razão para entendê-los. Outro fator importante é que a inovação nas empresas precisa dos jovens. "Muitos gestores de RH procuram profissionais inovadores, porém, só aceitam métodos de trabalho de décadas atrás. Isso é um contrassenso. No mundo complexo e interligado de hoje, precisamos das ideias dos jovens", finaliza. Sem fazer gênero Presidente da GE descarta estilo feminino de liderar empresa; para ela, o mundo dos negócios exige foco em resultado EDITORA-ADJUNTA DE EMPREGOS E NEGÓCIOS Adriana Machado, 44, estudou ciências políticas na UNB. "Para quem cresceu em Brasília, talvez seja natural trabalhar com o governo, mas não se tornar presidente de uma empresa como a GE." O caminho até o cargo de liderança incluiu passagens pelo Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) e pela Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República. Ela entrou na multinacional em 2009 como diretora de relações governamentais e assumiu a presidência da operação no Brasil depois de dois anos. Para ela, homens e mulheres têm os mesmos desafios na carreira executiva. Folha - A sra. identifica algum ponto de inflexão na carreira? Adriana Machado - Não destaco um ponto isolado. Em todos os momentos que precisei sair da minha zona de conforto me deparei com situações que me levaram a pensar ou agir de modo diferente e que ajudaram a determinar minha trajetória. Entre as principais, destaco o intercâmbio nos EUA, que fiz aos 17 anos. Ali, nasceu a Adriana com dimensão de mundo e um olhar mais atento para o meu país, já que em muitos momentos tive que agir como uma espécie de "embaixadora". Outro importante momento foi a saída de Brasília (DF). Vim para São Paulo (SP) para acompanhar meu marido, mas a mudança me permitiu procurar emprego novo e conquistar novos aprendizados. Por último, destaco a saída da Intel para vir para a GE. Deixei de atuar focada em um único setor.   Na sua carreira, oportunidades apareceram em áreas em que a sra. não esperava ou cada novo passo foi planejado? Para quem cresceu em Brasília, talvez seja natural trabalhar com o governo, mas não se tornar presidente de uma empresa como a GE. Acredito que a vida oferece oportunidades e cabe a nós fazer escolhas. Procuro ter um norte e aproveitar as oportunidades.   Existe um estilo feminino de se comportar na carreira? Independente de ser homem ou mulher, o mundo dos negócios atual exige foco em resultado, comprometimento e dedicação. São essas características que auxiliarão na construção de uma carreira de sucesso. Mais do que isso, o líder do mundo moderno independe de gênero. Para ser líder, é indispensável saber a importância da equipe e entender que a diversidade é benéfica.   Quais os erros comuns que a sra. vê nos jovens que almejam cargos de liderança? Atualmente, uma característica que observo nos jovens é a troca frequente de posição no mercado de trabalho e uma certa inquietação, típica da geração. Acredito que os jovens devam se preocupar menos com o cargo em si e mais com o aprendizado que a função pode proporcionar. Há um processo natural de amadurecimento. O reconhecimento, ou mesmo o cargo de liderança, surge como fruto do desenvolvimento profissional e dos resultados.   Cada vez mais bônus Presidente do Pão de Açúcar quer oferecer mais incentivos a funcionários do grupo TALITA FERNANDES COLABORAÇÃO PARA A FOLHA Enéas César Pestana Neto é presidente do grupo Pão de Açúcar, que hoje tem mais de 1.800 lojas -vão desde mercados de vários portes até redes especializadas, como Ponto Frio e Casas Bahia. O grupo tem estratégia agressiva de expansão para os próximos três anos, mas se vê em conflito com a família Klein, fundadora das Casas Bahia. A família vê distorções no valor de venda na fusão, em 2010. O grupo nega. Pestana Neto é natural de São Paulo, casado e pai de três filhos. Diz que tem se dedicado profundamente para oferecer cada vez mais incentivos e recompensas aos colaboradores da companhia. Folha - Que estratégia de inovação considera adequada?* Enéas César Pestana Neto - A estratégia que consegue antecipar necessidades de maneira sustentada. É isso que norteia os nossos projetos de inovação. Investimos muito em pesquisas que apontem as tendências de comportamento, consumo e desejos dos consumidores, dos colaboradores e da nossa sociedade.   Que ação de retenção de talentos a empresa adota? A nossa gente está no centro do nosso modelo de negócios. Atuamos com benefícios e programas que reforçam os valores do grupo e em linha com as expectativas dos nossos colaboradores -não só no ambiente profissional, mas também na vida pessoal.   Como motivar uma equipe? O funcionário se sente mais motivado quando percebe que a companhia está atenta, que o reconhece e o respeita. Com resultados melhores, é possível investir cada vez mais nas pessoas. É nesse círculo virtuoso que acredito e no qual tenho me dedicado profundamente para que, a partir da meritocracia, o grupo ofereça cada vez mais ações de desenvolvimento, incentivos, recompensas, prêmios e bonificações.   Em um mundo conectado e globalizado, o conceito de liderança é diferente? Como? A velocidade dos negócios e das decisões exige que as lideranças tenham mais autonomia e liberdade. Acredito na responsabilização a partir de um time formado por pessoas certas nos lugares certos, sabendo a importância do seu papel na companhia.   Quais as dificuldades e oportunidades para o grupo nos próximos dez anos? Temos uma meta de abertura de 400 lojas até 2014. É uma expansão que atende às necessidades de uma sociedade cada vez mais complexa. As famílias estão menores, mais pessoas moram sozinhas e, acompanhando o crescimento do uso de redes sociais, o consumidor está mais participativo. Essas mudanças estão redefinindo o modo como nos relacionamos com esse público e como entregamos uma melhor experiência de compra em diferentes segmentos, com investimentos em múltiplos canais e formatos.   Existe uma frase motivacional que a empresa adota? "Queremos que você seja feliz aqui." Essa frase surgiu de modo despretensioso, em uma das cartas que costumo enviar aos colaboradores. A partir do retorno positivo dessa mensagem, ela foi escolhida para dar nome ao movimento de cultura corporativa que hoje norteia muitas das diretrizes de gestão de gente do grupo Pão de Açúcar. Carreira no divã CONSULTOR QUE TREINA PRESIDENTES DE EMPRESAS DIZ QUE RELAÇÕES HUMANAS SÃO PRINCIPAL PROBLEMA DOS EXECUTIVOS COLABORAÇÃO PARA A FOLHA Por conta da recente popularização do "coaching" (treinamento de executivos) no Brasil, é preciso atenção na hora de contratar um profissional, afirma o consultor e sócio da Havik Consulting Eduardo Bom Angelo. Com 30 anos na carreira executiva, 13 dos quais como presidente de empresas como Brasilprev, Cigna Previdência e MDS Corretores de Seguros, Bom Angelo atua hoje, entre outras atividades, como "coach" (treinador) para diretores e presidentes de grandes companhias. Em entrevista à Folha, compara a atual onda do "coaching" no Brasil com o fenômeno da corrida pela exploração do ouro na Serra Pelada (PA). Ele diz porém que o crescimento tem faceta positiva: tornar o conceito de "coaching" mais disseminado.   Folha - O que é e como se aplica o processo de "coaching"? Eduardo Bom Angelo - O "coaching" é um processo que busca desenvolver o autoconhecimento. Seu propósito é dar ao indivíduo melhor percepção de si mesmo e de sua relação com as pessoas. Visa trabalhar e aprimorar aspectos importantes do perfil do profissional. O processo se dá por meio de sessões de cerca de uma hora de duração. A periodicidade depende de cada caso, mas inicialmente as sessões são quinzenais.   Como foi sua preparação para se tornar um "coach"? Durante minha carreira, passei por quatro processos de "coaching". Três no Brasil e um nos EUA. Em 2009, resolvi me aprofundar na matéria. Procurei profissionais que eu respeitava na condição de "coach" e pedi orientações e referências para leitura. Queria saber se eu tinha perfil para a atividade e se tinha repertório suficiente. Essas pessoas me ajudaram e me orientaram nesse aprendizado que me trouxe até aqui.   Como vê o crescimento da atividade no Brasil? Nos últimos anos, o "coaching" virou um fenômeno parecido com o de Serra Pelada. Todo mundo resolveu "comprar" o conceito. Isso tem gerado uma demanda indiscriminada, que gera também uma oferta indiscriminada. Tem muita gente por aí com pouca qualificação se dizendo "coach". No entanto, acredito que, com o tempo, o próprio mercado se encarregará de fazer uma depuração.   No "coaching" que o senhor realiza com executivos, qual aspecto é mais frequentemente trabalhado? Embora não seja uma regra, pode-se dizer que são as relações humanas. Quanto mais alto você chega em uma hierarquia, mais o componente relações humanas se torna importante para o bom líder. É preciso saber desenvolver a si próprio e desenvolver as pessoas que você lidera. Sem isso, abre-se um vazio em comando e liderança.   É possível mensurar os resultados do "coaching"? Não tenho nada contra quem aplica mensurações numéricas. Respeito outras metodologias. Mas acho complicado, em se tratando de trabalhar com o comportamento humano, passar uma régua para medir resultados. É claro que, durante o processo, sempre serão traçados objetivos. Mas gosto de avaliar os resultados conversando com os subordinados das pessoas com quem faço "coach".   Em qual situação o trabalho do "coach" não funciona? Quando a pessoa não está ali por vontade própria e não está disposta a falar abertamente sobre si. Se não estiver inteiramente presente, está perdendo tempo e dinheiro. (ROGÉRIO DE MORAES) Perto do dono Presidente da Hypermarcas conta que proximidade com poder estimulou sua carreira e aumentou vontade de empreender ANNA CAROLINA RODRIGUES COLABORAÇÃO PARA A FOLHA Após trabalhar por nove anos na área de consultoria, Claudio Bergamo, 47, decidiu que era o momento de passar para o outro lado do balcão. Do início com a marca Assolan, junto com o empresário João Alves de Queiroz Filho, o Junior, criou uma das maiores empresas de consumo do país. Bergamo e Queiroz Filho trabalham juntos desde 1998, inicialmente na Arisco. Entre 2008 e 2010, compraram diversas marcas. No ano passado, para reduzir o endividamento, a empresa ficou mais enxuta e vendeu ativos. Bergamo começou a carreira na área de vendas e aconselha os jovens a seguir esse caminho. "Ao trabalhar com vendas, a pessoa aprende a correr atrás. Tendo meta para cumprir, ela é obrigada a desenvolver relacionamentos e a entender a mecânica da coisa."   Folha - Qual experiência o sr. considera a mais importante para sua carreira? Claudio Bergamo - Acho que sair da [consultoria] McKinsey [em que Bergamo ingressou em 1989] foi uma decisão dificil. Virar sócio era uma ótima oportunidade, mas eu tive a impressão de que iria me acomodar. Ao trocar de emprego, é preciso começar quase do zero. Tem de desenvolver credibilidade e confiança. Saí de uma empresa multinacional, bem estruturada e estabelecida, e optei por uma empresa brasileira. Eu queria mesmo era trabalhar perto do dono, pois eu achava que isso iria enriquecer minha experiência.   E enriqueceu, certo? Entrar e ficar próximo do poder decisório era dinâmico para a tomada de decisões. Na época, meu filho tinha acabado de nascer. Era uma mudança muito grande, mas não me arrependo de forma alguma. Foi uma das melhores decisões que tomei.   Como o senhor foi trabalhar na Arisco? Fui procurado por um "headhunter" [caçador de talentos]. Eles me chamaram, fizeram uma entrevista comigo etc. E passei pelo processo seletivo. Nunca tive moleza (risos). Aliás, não acredito em QI [quem indica].   Por quê? As pessoas tem de buscar um emprego que as valorize. Se posso dar um conselho: não aceitem indicações.   O que mais o motiva no trabalho? O empreendedorismo me motiva. Poder criar algo, vê-lo crescer e crescer junto com ele. Busquei isso durante toda a minha carreira. Na venda da Arisco, recebi uma proposta da Unilever e outra da Ford, para trabalhar como vice-presidente de planejamento estratégico na América Latina. Recusei ambas e segui com o sr. Junior em uma pequena sala, na qual começamos a desenvolver uma nova companhia. Daí surgiu a Hypermarcas. Eu gosto de ficar próximo do poder decisório. Acho que dessa forma há mais dinamismo do que em um ambiente mais burocrático e corporativo, como costuma ser nas multinacionais. Mudar muitas vezes PARA EXECUTIVA, O DIPLOMA NÃO É A QUALIFICAÇÃO MAIS IMPORTANTE PARA UM PROFISSIONAL, QUE SEGUNDO ELA DEVE SE REINVENTAR E MUDAR JUNTO COM A REALIDADE   Caio Kenji/Folhapress Regina Nunes   ANA MARIA FIORI COLABORAÇÃO PARA A FOLHA Regina Nunes, 47, trabalha no mercado financeiro há 26 anos, está casada há 24 anos com o primeiro namorado, tem duas filhas e dois cachorros. Ela diz que entre os desafios constantes sempre esteve conciliar carreira e vida pessoal. Orgulha-se de nunca ter deixado de levar uma filha ao médico. Hoje ela é presidente no Cone Sul da Standard & Poor's, uma das maiores fornecedoras do mundo de serviços de inteligência no mercado financeiro. Nunes defende que o diploma não é o mais importante para construir uma carreira sólida. Para ela, é fundamental ter visão estratégica e ampliar horizontes.   Folha - Como foi o início de sua trajetória profissional? Regina Nunes - Eu sempre achei que meu futuro seria na área financeira de empresas ou bancos. Que área dentro da financeira já é outra decisão. No último ano de faculdade, fiz muitas entrevistas para poder escolher a melhor oportunidade, caso eu passasse nos testes. Passei em todos e escolhi o Citibank.   Qual é a sua formação? Fiz muitos cursos, pagos pelas próprias empresas. Um deles pelo Chase Manhattan, em Nova York. Atualmente, com a competitividade, o diploma não é o que mais vale. Conhecer outras áreas e ampliar os horizontes é fundamental. Se puder fazer alguma coisa mais formal, como pós-graduação, mestrado ou doutorado, sempre vai ser extremamente útil.   Um ano e dois meses depois de ingressar na empresa, assumiu a presidência. A que atribui essa conquista? Começamos esta empresa em novembro de 1998. Existiam só quatro pessoas aqui no Brasil. Minha chefe era a representante legal, morava nos Estados Unidos e iria se mudar para cá até o final de 1999. Ela não se mudou e eu, que era a principal líder aqui, assumi a empresa inteira em janeiro de 2000. Atribuo isso a um trabalho muito bem-feito e reconhecido.   Quais foram os maiores desafios que enfrentou em sua carreira? Como os superou? Minha carreira é cheia de grandes desafios. Aquele que eu enfrento hoje é muito vinculado à minha posição, porque cuidei por treze anos só de Brasil. Há um ano assumi o desafio de cuidar de uma região que se chama Cone Sul, que para nós são oito países. Para me manter em liderança eu tenho de estudar muito mais, trabalhar muito mais, eu tenho de dar muito mais atenção para as pessoas.   O que diria a alguém que quisesse seguir caminho semelhante ao seu? Você é que vai fazer seu caminho. Tem de perseguir os seus objetivos. É importante estudar muito, trabalhar muito, ser responsável, liderar, saber trabalhar em grupo, saber trabalhar individualmente. Diminuir as suas fraquezas por meio de estudo, procurar o seu espaço. Consegui muita coisa, mas nem sempre na hora em que eu quis. E tive de mudar muitas vezes, eu é que tive que perseguir meus objetivos.    Terra desconhecida LÍDER DA ELDORADO BRASIL DIZ QUE EXECUTIVO DEVE EVITAR ZONA DE CONFORTO PARA ALARGAR OS LIMITES COLABORAÇÃO PARA A FOLHA No início de 2012, José Carlos Grubisich, 55 -que já esteve à frente da Braskem e da ETH Bioenergia, ambas do grupo Odebrecht -assumiu a Eldorado Brasil, do grupo J&F.  Grubisich, que tem a missão de colocar a empresa do ramo de celulose para funcionar, diz que é movido a desafios. Não quis falar dos erros cometidos na busca por novos horizontes, porém. O executivo falou à Folha por e-mail.   Folha - Depois de passar dez anos em um mesmo grupo, como é estar à frente de uma empresa que ainda está se estabelecendo? José Carlos Grubisich - O desafio de participar da construção de uma empresa líder no mercado mundial de celulose, ver uma empresa nascendo, formar equipe, desenvolver mercado, criar um novo ambiente socioeconômico, ver a transformação de uma região -como a de Três Lagoas (MS) -com a chegada da Eldorado Brasil é muito enriquecedor.   Que desafios e oportunidades o sr. vê no ramo de celulose nos próximos dez anos? O mercado de papel e celulose continua crescendo no mundo porque tem encontrado novas aplicações. Acreditamos que o crescimento é de um milhão a um milhão e meio de toneladas por ano. Isso significa que, em um ano ou um ano e meio, nossa primeira linha de produção de 1,5 milhão de toneladas de celulose será suficiente apenas para acompanhar o crescimento da demanda no mercado mundial. O desafio é conseguir acompanhar esse crescimento mantendo competitividade e sustentabilidade.   Que líderes o inspiram ou o inspiraram ao longo de sua carreira? Eu sempre tive admiração por todas as pessoas que me lideraram porque elas me ensinaram, me conduziram e me mostraram o caminho. Aprender e ensinar pelo exemplo são ações muito importantes. Aprendi muito com as pessoas que me lideraram na Rhodia, na Braskem, na ETH e hoje aqui. Para destacar alguém que me inspirou muito, cito Edson Vaz Musa (ex-Rhodia), uma pessoa que me deu oportunidade e em quem me espelhei bastante.   Quais estratégias de liderança o sr. usa em sua empresa? Minha estratégia é a convivência, transmitir conhecimento, valores e princípios com meu próprio exemplo. É importante criar um ambiente em que as pessoas tenham confiança, liberdade para propor suas ideias, mostrar toda a sua competência e buscar aquilo que acreditam. Motivação é fazer com que as pessoas tenham autonomia para mostrar todo o seu potencial, para que elas não se sintam inibidas.   Pode citar algum erro que tenha cometido e que tenha ajudado para o desenvolvimento da sua carreira? (TALITA FERNANDES) A vida é um aprendizado com os erros e acertos. A cada etapa, ganhamos maturidade, experiência e conhecimento que vão permitir desempenhar melhor nosso papel. Quando percebemos que estamos usando repertórios antigos é sinal de que não estamos sendo instigados o suficiente e não estamos desafiando nossos limites. Devemos estar sempre na zona do desconhecido para descobrir novos limites nas atividades empresariais. Fonte: Folha de S.Paulo via http://www.4mail.com.br/Artigo/Display/018168000000000